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史上最狠的一招“考核”下去,立刻激活占着位置不谋结果的员工!

 
作者: 王定制 时间:2018-07-20  文章来源:深圳工作服订做

近些年来,越来越多的企业面临盈利困难难题,抛除市场的因素,其实企业自身问题也不少。很多企业并不是业绩下滑,而是各项成本费用一直居高不下,而造成这原因,很可能是一些不必要的浪费......

今天与大家分享几个实际案例,一起谈谈盈利那些事!

工地浪费无处不在

关于工地的材料

有一房地产开发商,最近几年经营压力很大,有一次我去他企业,他就对我说:“我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上,因为长时间丢弃导致无法再使用的情况,这些都是工资的资产。

为此,我也不少批评工地的负责人,但是始终不见改进。我不明白为什么,浪费无处不在,但员工却视而不见?

“因为这是你的工地!”

我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后,回应了老板一句话。

库存过多影响资金周转

关于工衣的库存

某企业老板为了提高企业形象,准备全面更换公司的工衣。他找到行政总监,询问公司目前的工衣库存,想根据库存来决定具体的更换时间,结果行政总监告诉老板:公司的工衣库存还是3000多件。

老板听了都快气疯了,因为3000多件的库存起码要3-4年才能用完,短时间内更换工衣基本是不可能的,而且那么多库存积压着,对企业资金周转也是个问题。

关于面包的次品率

老刘是一个烘焙连锁企业老板,这些年他发现利润不断下滑,但又不敢贸然提高单价,担心销量下跌。有一天他看见门卫门口放着一大筐面包,他就问保安为什么会有这么多面包在这里?

保安说,这些都是生产部拿出来的次品包(烘烤的过程部分烤焦无法出售的面包),他们都准备拿回去当早餐的。老板勃然大怒,他没想到次品率这么高,这样的浪费法,能赚钱才怪!

如何扭转这种局面?以上几个案例,我们都为其做了绩效设计:

案例1:

:给总经理、副总、工区主任做绩效考核时,包含一个“材料成本率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,当浪费了材料时,他们的工资在下降,当节省了材料时,他们的工资在增加,他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

案例2:

给行政总监、行政经理做绩效考核时,包含其中一个“行政可控费用率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,他们就不会随意地增加工衣库存;

有了这个指标,老板随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性,结果他们就不敢随意增加工库存。

案例3:

我们给该烘焙企业的生产经理设计了KSF薪酬绩效,其中有一个次品率的指标,当次品率高于平衡点时,他就能加工资;当次品率低于平衡点时,他就会被少发工资。

在和生产经理面谈完新的薪酬绩效方案后,第二天次品包的数量大大下降。

执行方案一个月后,次品率降低了5%,生产经理也在次品率这个指标上加工资528元,老板从此再也没有操心过次品率过高的问题。

那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:下面会对其模式具体设计有个更详细的剖析分享。

第一步:岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

第四步:分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

第五步:选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

第六步:测算、套算

选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。对于关键的指标,占比要高一些。

其实其问题的根源在

以上3个案例,都是很明显的问题,在老板看来,都不应该在企业中出现。

但是人是有惰性的,很多时候,对管理者加强管理等于增加他的负担,没利益驱动的话,大多数人都只会敷衍了事。

利益在哪里,行动力就在哪里,没有利益的趋同,就没有统一的思维。企业是老板的,浪费掉的钱,都是老板的钱,和员工无关。在这种薪酬机制下,谁还会把浪费当一回事?

面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求,而是做绩效管理,因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理,不如激励!

让员工由内而外,自发地去维护公司的资源,并为自己争取更多的利益。

绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果,然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样,各部门负责人才能经营者的思维,才能自动主发地管理本部门的各项工作。

有了激励,才有管理;

有了管理,才有效果;

有了效果,才有成果。

小结:

没有绩效管理,就谈不上管理!

如何做薪酬,才能既激发员工创造力,让员工得到更多加薪机会,也能让企业的经营效益得到提升?

特别介绍这一种创新的薪酬绩效模式:

KSF薪酬全绩效模式

——适用于管理层和销售岗位。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;

KSF方案设计详细操作步骤

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

操作设计流程中,第2点,KSF如何选定平衡点?

(这个是本模式设计最核心难点,这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点:掌握这个基本就掌握这个设计的60%了)

平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一个是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

在KSF设计中,对历史数据有特别的分析方向:

1、最高点:找到该数据在当年的最高点。

2、最低点:找到该数据在当年的最低点。

3、平均值:对同一组数据做出平均计算。在平均时,可以全年平均,也可以按淡、旺季平均,还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。

4、集中性、周期性、特殊性:

1)找到数据发生的一些规律,并分析这些规律背后的原因。2)大多数都会有经营的淡旺季。3)由于受天气或气候、风俗习惯等影响,一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺,企业可能会放长假或中止经营。

数据分析其实也是一门不小的技术,有时由于分析不当或数据不全,反而影响自己的判断。

再举个例子:

有一养生店店长的工资是5000元,但经常却抱怨收入低,缺乏增长的空间,工作状态也差,于是我给他的店长做了薪酬的变革:

首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,注意,这不是KPI,员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!

在平衡点的基础上:

营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

...

经过两个月的运行,门店各项指标都改善了,店长工资也增长到了7500+...

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

接着最后再倾情介绍一种:

针对二线岗位员工而设计薪酬产值模式!PPV量化绩效模型

薪酬激励能有效的提高员工工作的积极性,在此基础上促进效率的提高,最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时,员工的能力也能得到很好的提升,实现自我价值。

让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;

2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;

3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;

4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;

6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

完整的PPV设计:

1.分析:岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律(日、周、月、季、年)、工作强度、难度、工作价值、测量方式;所有的工作都定价了,如果有人请假,可以让其他人顶上,定价的钱给就相应的人。

2.量化:

找出容易测量的部分;对容易量化的再进行时间、数量、价值分析;容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3.定价:

对纳入测量的部门组织模拟定价;根据定价进行实步测算。

4.归类:

岗位产值:指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分;有些工作是需要专业技能,只能指定某些人做,这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值:通过培训或指导,可以公开招募执行者;公共性岗位的人容易。

5.测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6.打包:

不易量化测算的部分进行分类打包。

7.开放:

公开招募。

8.优化:

做完后就不用担心没人干活,一个事情定价后总有人愿意干;不愿意做的人就优化掉,公司想留下来的人先进行面谈,看是否愿意接受新的机制。

ppv设计财务岗位方案

对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,企业就赚得越多,且不增加成本。

老板不要只加工作,不提工资;只提要求,不提激励。我们不怕员工收入不断增加,怕的是员工的价值没有得到提高。

只要搭建好薪酬机制,让企业的经营结果可以和员工收益捆绑在一起,就能为员工加薪但不加成本,实现共赢的结果!

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